人材開発部門が組織文化を変革するために
【人材開発、組織文化、前向きな組織、コーポレート・コーチング】
こんにちは。
コーポレート・コーチの内海正樹です。
私は、売上げや品質、そして従業員の達成感の向上を実現するためにコーポレート・コーチとして活動しています。
組織の抱える問題、その核心は思考(マインド・セット、考え方)です。
組織文化が積極的になれば、組織変革がはじまります。
—————————-
組織文化は戦略に勝ります。
組織文化を生産的・前向きにしたいと考える人材開発部門はとても多いようです。
組織文化を変革する際に、コーポレート・コーチングは強力なツールとなります。
—————————-
組織文化が企業の発展（売上げや品質向上）や衰退（キャシュショートや品質事故）を決めます。
たとえば、急成長している時のGoogleやAmazon、SONYなどは報酬体系だけではなく「挑戦的で、平等、前向きな組織文化」が働く人たちを奮起させました。
競合他社はベンチマークの結果として戦略・戦術を真似ることは可能ですが、組織文化がともなわなければ効果は限定的です。
一方で、封建的な組織文化の結果、企業の存続さえ難しくさせる場合があります。
スルガ銀行、東芝、ワタミなど有名な企業でさえ問題を抱えていました。
問題行動を起こすのは「特定の人物(たとえば経営者やマネージャ)」かもしれません。
ただ、そのような行動を防ぐことが出来ないのは組織文化の問題です。
会社規程や業務プロセスを整え、社員教育を繰り返しても組織文化が変わらなければ問題行動は繰り返し再発します。
組織文化を創り上げるのは経営者であり、マネージャーやリーダーたちです。
しかし、スタッフ部門として期待されているのは人材開発部門(人事部)でしょう。
多くの人材開発部門は難題を抱えています。
たとえば、
会社がこれから生き残れるかは人事部次第だ
https://toyokeizai.net/articles/-/230343
では、「問題なのは、従来のやり方のまま、未来に対応しようとしていること」と説明されています。
特に、組織文化を変革することに悩む人材開発部門担当者は大変に多いようです。
社員に「規程」、マネージャーに「会計知識」「リーダーシップ」の研修をしても、コンプライアンス違反がなくならなかったり、意識が内向きのままだったりする会社が多いのです。
変化しないことが「安全である」と無意識レベルにインプットされているからでしょう。
人は自分が望む方向に成長します。
研修が終わり、日常業務がはじまると、
伸びたバネが元の形に戻ろうとするように、研修前の姿に戻ろうとします。
～ 「どうせ人は変わらない」と
心の中では諦めている人事担当者も多いようです。
多くの失敗経験がそうさせているのかもしれません。～
知識やスキル(技術)は通常の研修教育で伝えることが可能です。
しかし、価値観や考え方(マインド・セット)を伝えるためには別の方法が必要です。
『コーポレート・コーチング』は、組織文化を変えるための新しいアプローチです。
リーダーに対しては、パーソナルコーチングを、
メンバーに対しては、グループコーチングを実施します。
(コーチングを受けることで、コーチングができるようになります。)
コーチングを継続することで、自律的に考え方が変わり、行動が変わるのです。
コーチングでは自分自身との対話をすることで、
無意識レベルの情報を再構築する機会を作ります。
無意識レベルで変化があれば、行動レベルで変化がはじまります。
売上げが変わり、品質の向上がはじまると
組織文化の変革は一層生産的になります。
コーポレート・コーチである私にとって、
組織文化の変革・改善は大仕事ではありますが、常にやり甲斐を感じるものです。
自分たちで価値観を変え、
組織文化を前向きにした会社・組織が
生産性を上げ、売上げを伸ばし、成長するのです。
うつみ まさき
(内海 正樹)
コーポレート・コーチ
（株）イノベーション・ラボラトリ
https://innovation-labo.com/
〒170-6045 東京都豊島区東池袋3−1−1 サンシャイン60 45階
～無料の個別相談をホームページから受け付けています～
コーポレート・コーチングとして
・リーダーのみなさんへのパーソナル・コーチング(マインドセットのサポート)や、
・組織メンバーのみなさんへの
グループコーチングや協調的交渉術/ファシリテーションなどのトレーニング
・プロジェクト・マネジメントのコンサルティング
を実施しています。
