リーダーこそがメッセージを出す時代（日大、スルガ、そして東芝の記者会見から）
【変革、成長、改善、不祥事、コーチング】
こんにちは。
コーポレート・コーチの内海正樹です。
私は、マインド・マネジメントによる売上げ・品質、メンバーの達成感の向上を目的として
・リーダーのみなさんへのコーチング(マインドセットのサポート)や、
・組織メンバーのみなさんへの
コミュニケーション・ファシリテーションなどのトレーニング講師
に情熱を持って活動しています。
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多くの組織リーダーは、成長と変革の重要性を知識として理解しています。
しかし、成長を目指す行動を無意識のうちに拒否するリーダーも珍しくありません。
意志決定が無意識のうちに「リスクをとらないこと」を選択しているのです。
その状態が続くと人も組織も停滞し、衰退します。
活力を失います。
問題を打開するためには、(変化・変革の手法だけではなく)マインドをマネジメントすることが鍵となります。
それによって行動が変わります。
マインドセット（思考）の変革は多くの人たちが主張していますが、それを成功させている人や組織は少数です。
そこには、コツがあるのです。
コーポレート・コーチングです。
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日本大学アメリカンフットボール部の危険タックル問題は、社会的に大きな話題になりました。
～2018年5月6日の試合で、日大選手が無防備な状態の関学大クオーターバック（ＱＢ）に危険な反則行為を繰り返し、ＱＢは右膝軟骨損傷と腰の打撲などの負傷をしました。
日大アメフト悪質タックルは監督の指示か「最初のプレーで相手のＱＢにけがをさせる」
http://www.hochi.co.jp/sports/ballsports/20180514-OHT1T50261.html ～
この問題が社会的に大きく批判されたのは、日大の組織的な隠蔽体質が表面化したからです。
内田前監督「ルールの中で指導」 「やらなきゃ意味ない」発言は「してない」
https://www.j-cast.com/2018/05/23329432.html?p=all
弁明は「虚偽」…内田前監督を断罪「指導者失格」、井上前コーチとともに永久追放
https://mainichi.jp/articles/20180530/spn/00m/050/018000c
日大は､どこで判断を間違えてしまったのか
大学全体のブランドまで毀損してしまった
https://toyokeizai.net/articles/-/222160
大学生の就職活動にも影響が及ぶ可能性があることから日大 大塚吉兵衛学長も25日に記者会見を開きましたが、ここまで傷口を大きくした責任の一端があると思われる田中英寿理事長が説明の場に現れることはありませんでした。
アメフト「悪質タックル」問題で日大理事長が雲隠れ “格下”学長の会見で大炎上
http://news.livedoor.com/article/detail/14780579/
「学長の責任」とのことですが、それは組織体制表の上でのことです。
事実上、意志決定権は田中理事長が経営判断していると報道されています。
記者会見は社会との接点です。
社会に向かって誰が発言するかは、その組織の成長性や将来性を予測する上で大きなポイントになります。
組織が
・何を大切にしているか？
・誰を守ろうとしているのか？
を推測する大きな材料になるからです。
しかし、問題を起こした組織で「本当のことを知っている責任者」が社会にメッセージを出さないことは珍しくありません。
たとえば、シェアハウス投資向け融資で組織的な不正が疑われているスルガ銀行では米山明広社長が記者会見で説明をしました。
しかし、事実上の融資全般の意志決定者と言われる創業家出身の岡野光喜会長は一切説明をしていません。
注目の裏、ノルマに追われリスク軽視の融資 スルガ銀行
https://www.asahi.com/articles/ASL5J027HL5HULFA03B.html
スルガ銀行不正融資、社長は会見で「わからない」連発…融資先への高利ローン強制や資料改竄発覚
http://biz-journal.jp/2018/05/post_23402.html
また、不正会計問題で大きなダメージを受けた東芝では当時の田中久雄社長が記者会見をしました。
しかし、問題の核心を知っていると言われた元社長の西田厚聡氏、佐々木則夫氏が説明の場に現れることはありませんでした。
田中社長が「経営責任取って辞任」と会見 取締役退任は８人に
https://www.sankei.com/economy/news/150721/ecn1507210034-n1.html
【組織表や体制表上の責任者だけではなく、本当の責任者が意志表明することがステークホルダーへの「説得力」となります。】
説得力のあるメッセージは、組織の再生と成長を期待させます。
多くの会社・組織は「成長」や「変革(イノベーション)」を標榜しています。
「イノベーションを起こせ」はリーダーの口癖です。
なぜ、「我が社の従業員はイノベーション力がないのか？」と多くのリーダーが愚痴をこぼします。
人や組織が保守的になり、変化を嫌うことは「普通のこと」です。
特に、成功を経験した人や組織は現状を維持しようとします。
リーダーの周囲にはイエスマンばかりが揃い、組織の病理が見えなくなります。
最終的には、病理の進行に加担します。
ハーバード大学クレイトン・クリステンセンさんは、それを「イノベーションのジレンマ」と呼びました。
https://bizhint.jp/keyword/106807
人間の意志決定は、必ずしも合理的なものになると限りません。
人間の意志決定には、無意識層に存在するプログラムに強く影響されます。
このプログラムには、アイデンティティーが存在します。
アイデンティティーは、「自己認識：自分(たち)は何者であるのか？」を定義したものです。
組織の存在は、アイデンティティーに強く影響します。
組織の文化や価値観は、無意識のうちに意志決定や行動を規定します。
無意識の働きであるため、その存在を認識することができません。
自分（たち）にとって当たり前のことが、他者から見た際には「非常識」となることが理解できません。
昨日までの成功法則が、今日は腐敗しているかもしれません。
成功を体験し、ある種の成果を手に入れた人たちは変化を望みません。
変化することで、自分の手にしている「利益享受」が脅かされることを恐れます。
安定を失うことをリスクと認識するでしょう。
日大の教職員や学生は、今回の「アメフト悪質タックル問題」が発生する前から
日大の構造的課題・問題
の存在を（何となく）知っていた・感じていたでしょう。
スルガ銀行や東芝でも、事情は同じでしょう。
しかし「構造的課題」が当たり前となった時に（常態化した時に）、積極的に改革する組織的行動がなかったのではないでしょうか。
改革・変化が安定を崩すリスクを恐れるからです。
改革・改善の活動は、急速に形骸化します。
大きな問題が発生した時に、はじめて異常性が認識されるのです。
その時には、組織の存続さえ難しくなります。
リーダーは、各職域・各職位で大きな成長・発展を目指すことを推進することが使命です。
日常的な変革は、最も「リスクなく成長する道」です。
そのために偉大な目標を設定し、自身と関係者を勇気づけるのです。
恐怖心に打ち勝ち、人を励ます技術を知らないことは社会と組織にとって大きな罪悪です。
それらを学び・身につけることは、変化の大きな時代だからこそ必要です。
数値だけでなく、成長の価値を語り合いましょう。
マインドをマネジメントし、無意識に実行される思考プログラムを意識化し、管理します。
リーダーが当事者となり、イノベーションのジレンマによる衰退を克服するのです。
うつみ まさき
(内海 正樹)
コーポレート・コーチ
（株）イノベーション・ラボラトリ
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